Das Thema zum 31. MMK

GEMEINSAM STARK

Resilienz durch Vernetzung und Zusammenarbeit

Weltweit stellen sich Manager seit vielen Monaten die Frage, wie sich eine Entkopplung
von Schocks mit der Pflicht zur Kollaboration vereinen lässt. Die Rechnung durch lokale Spezialisierung in Just-in-Time-Ketten geht immer seltener auf. Logistik wird teurer, Risikovermeidung und Agilität werden stärker gewichtet und selbst die Finanzinvestoren
strafen Unternehmen mit hohen Abschlägen ab, wenn sie Nachhaltigkeit nicht durch konkrete Maßnahmen im Produktionsnetz abbilden. In vielen Strategiepapieren namhafter Unternehmen
ist wieder von der Dreiteilung der Welt zu lesen. Geopolitische Strategien, Supply Chains und Absatzmärkte werden in Managementpräsentationen wieder in drei Blöcke getrennt: Europa,
USA, China.

Ein Auseinanderrücken der einen bedeutet zeitgleich auch immer ein Zusammenrücken der anderen. Trotzdem sind sich alle einig: Wer langfristig erfolgreich sein möchte, wird es im Alleingang nicht schaffen. Nachhaltige Geschäftsmodelle kommen nicht mehr ohne die Nutzung von Kunden- oder Nutzerdaten aus – wer wachsen will, muss Plattformen nutzen. Beispiele aus der jüngeren Vergangenheit zeigen: Den wenigsten Unternehmen gelingt es, das gesamte Leistungsspektrum im eigenen Haus abzubilden.

In Ökosystemen und Innovationsnetzwerken teilen die Unternehmen ihr Wissen mit Gleichgesinnten und schaffen gemeinsame Standards für Software oder Datenarchitekturen.
Was ist also der gemeinsame Nenner des Wachstums? Die neue Währung des Erfolgs ist Kollaborationskompetenz. Es geht nicht mehr darum, der Beste im eigenen Metier zu sein, sondern die Fähigkeit zu entwickeln, mächtige Bündnisse zu schmieden. Entkopplung und Protektionismus mögen wirksame Schutzmechanismen sein, jedoch keine Innovationsstrategie.

Beim 31. Münchner Management Kolloquium am 5. und 6. März 2024 werden wir mit über 80 Führungskräften diskutieren, wie sich scheinbar unvereinbare Strategiepositionen doch verbinden lassen. „Gemeinsam stark“ lautet unser Thema. Zusammen mit Top-Managern großer und mittelständischer Unternehmen, erfolgreicher Start-ups sowie Vordenkern aus Wissenschaft
und Politik werden wir Blaupausen vorstellen, wie Unternehmen durch Vernetzung und Zusammenarbeit resilient werden können.

Verlagerung und Entkopplung

Der Aufbau eines globalen Wertschöpfungsnetzwerkes ist mit hohen Kosten und langfristigen Investitionen verbunden. Es ist ein Trend erkennbar, dass Leistungsumfänge aus dem Ausland zurück ins Inland verlagert werden. Steigende Lohnkosten vor allem in Südostasien und Südamerika, steigende Transportkosten für Waren, politische Unwägbarkeiten, Strafzölle, Exportbeschränkungen und ein neues Risikoverständnis führen die Hand der Supply Chain Manager. Verstärkt wird dies durch nachzuweisende, lokale Wertschöpfungsanteile oder strengere gesetzliche Vorgaben, zum Beispiel bei Arbeitsrechten oder Emissionen.

Gleichzeitig erinnert man sich an die Vorteile der Lokalisierung, indem Kommunikationswege und Logistikrouten kurz sind, der lokale Binnenmarkt gestärkt, Arbeitsplätze geschaffen und Abhängigkeiten reduziert werden. Wie sind hiermit die Interessen der Unternehmen wie notwendige Zugänge zu bedeutenden Wachstumsmärkten, oder die Senkung interner Herstellungskosten vereinbar? Die Gründe, auf verzweigte Supply-Chain-Strukturen zu setzen, werden auch in der Zukunft Bestand haben. Ein Teil des benötigten Know-hows wird immer nur lokal verfügbar sein und Skaleneffekte, die sich durch große Produktionsmengen und die lokale Rohstoffverfügbarkeit ergeben, können nicht einfach ignoriert werden. Ein globales Produktions- und Lieferantennetzwerk lässt sich nicht beliebig aufbauen, da es mit
enormen Investitionen verbunden wäre.

Und auch im Heimatmarkt warten Probleme, denn häufig sind Fachkräfte Mangelware. Das gilt etwa für die Elektronikproduktion, die seit vielen Jahren in großem Stil nach China, Japan oder Südkorea verlagert wird. Das Paradoxe: Obwohl einige politische Nationalisten in den USA ohne eine langfristige Perspektive das Manufacturing Business durch Subventionen wieder aufblühen lassen wollen, würden dafür an manchen Stellen die Arbeitskräfte fehlen. Eine kategorische Verlagerung der Geschäftstätigkeiten scheint also auch keine Lösung zu sein. Liegt die Strategie in der Adaption des Bewährten? In jedem Fall ist es an der Zeit darüber nachzudenken, wie das Zukunftsmodell aussehen kann. Einige Thesen sind hierbei zu beleuchten.

Offene vs. geschlossene Plattformen

Eine weitere entscheidende Frage betrifft den Zugang zu Daten, Plattformen und Softwareanwendungen. Unternehmen stehen hier vor der Entscheidung, inwieweit sie Informationen mit anderen Unternehmen oder Personen teilen möchten. Während offene Plattformen in der Regel einen breiteren Zugang erlauben und eine höhere Kompatibilität mit anderen Systemen ermöglichen, haben geschlossene Plattformen hingegen häufig proprietäre Schnittstellen und beschränken den Zugang zu ihren internen Systemen, was die Zusammenarbeit mit anderen Plattformen jedoch erschwert.

Ebenso bieten offene Plattformen aufgrund der geringeren Einschränkungen den Akteuren
die Freiheit, ihre eigenen Anwendungen und Inhalte zu erstellen und anzupassen, während geschlossene Plattformen den Betreiberunternehmen eine größere Kontrolle über die Entwicklung, den Inhalt und die Funktionen der Plattform ermöglichen. Die Kunden profitieren von einer einheitlicheren Nutzererfahrung. Die Sicherheit und die Qualität der Plattform verbessern sich.

Welche Strategien verfolgt werden, hängt in erster Linie von der Marktposition der Unternehmen ab. Monopolisten werden kaum offene Systeme forcieren. Für agile Innovatoren aus der zweiten Reihe, etwa im Bereich der Automatisierungssysteme, sind offene Plattformen eine attraktive Chance, um Marktanteile zu gewinnen.

Schaffen es Unternehmen, durch ihre Produkte und Dienstleistungen eine marktführende
Position einzunehmen und gleichzeitig durch ihr geschütztes oder geschlossenes Plattformsystem Wettbewerber aus dem Markt zu drängen, kreieren sie ein Ökosystem, das nachhaltigen Unternehmenserfolg verspricht. Die fallspezifisch beste Plattformlösung ist somit von
vielen Faktoren abhängig, da es oft eine Vielzahl von Graustufen und hybriden Ansätzen gibt.
Die Best Practices unserer Referentinnen und Referenten zur Plattformökonomie möchten
wir beim 31. MMK mit Ihnen gemeinsam diskutieren.

Wem gehören die Daten und wer darf damit Geld verdienen?

Datenschutz und Datensicherheit sind für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, auch wenn sie nicht dazu beitragen, den Nutzenausgleich zwischen verschiedenen Marktteilnehmern zu regeln. Gehören personenbezogene Daten dem Einzelnen oder dem Unternehmen, das die Daten seiner Kunden sammelt? Sollten bestimmte Arten von Daten gar als Gemeingut betrachtet werden, insbesondere wenn es sich um aggregierte oder anonymisierte Daten handelt, die keinen Personenbezug aufweisen? Der EU Data Act versucht dieses Problem
zu adressieren, indem er ein Gleichgewicht zwischen dem Schutz der Privatsphäre und der Notwendigkeit, Daten für wirtschaftliche und soziale Zwecke zu nutzen, anstrebt.

Insbesondere die Frage nach dem Wert der Daten lässt sich jedoch nur schwer beantworten. Wie kann der Preis von Daten bestimmt werden und wer darf mit ihnen wie viel Geld verdienen? Der Wert liegt nicht in den Daten selbst, sondern in den Erkenntnissen, die durch geschickte Mustererkennung von ihnen abgeleitet werden können. Wie steht dieser Wert im Verhältnis zu den zugrunde liegenden Daten? Nicht selten kommt es deshalb zu gerichtlichen Auseinandersetzungen zwischen Datenschützern und Unternehmen, wer welche Informationen sammeln und verarbeiten darf und wie diese Informationen zu schützen sind. Insbesondere das unbedarfte Teilen von Daten ist hierbei häufig Auslöser von Rechtsstreitigkeiten. So sammeln beispielsweise die Betreiber von Social-Media-Plattformen riesige Datenmengen über das Verhalten, die Vorlieben und die Interaktionen ihrer Nutzer. Da die Praktiken bei der Weitergabe und Verarbeitung von Daten oft intransparent sind, stehen diese Unternehmen regelmäßig im Fokus öffentlicher Kritik.

Kooperationen können ein Schlüssel sein, um Interessenskonflikten proaktiv vorzubeugen. Datenallianzen haben den Vorteil, dass durch sie Ökosysteme kreiert werden können, die bestehende Dienstleistungen verbessern oder neue Geschäftsmodelle erst möglich machen.
Ein Beispiel hierfür ist das mittlerweile als Standard etablierte Re-Targeting von Kunden.
Stößt ein Websitebesucher über eine Werbeanzeige eines Dritten auf ein Produkt oder eine Dienstleistung, kann dem potenziellen Kunden durch die Weitergabe der Daten ein gezielteres Folgeangebot unterbreitet werden.

Ebenso wichtig ist dabei die Frage, wie Daten geteilt werden dürfen. Bei Plattformen kommt die Frage nach der Freiheit des Handlungsspielraums auf, dagegen stellen sich Unternehmen bei Daten die Frage, welche sie teilen dürfen und möchten. Interna zu Herstellungsprozessen wie etwa Maschinendaten oder Prozessparameter werden von Firmen teilweise bewusst nicht konsolidiert, da sie das Risiko im Falle eines Datendiebstahls als zu schwerwiegend einschätzen. Welche praxistauglichen Lösungen hierzu bereits erarbeitet wurden und
welche Lessons Learned es hierzu gibt, gilt es zu vertiefen.

Wie sehr nutze ich Entwicklungskooperationen?

Für Unternehmen stellt der Aufbau von Spezialistenwissen in verschiedenen Fachdisziplinen ein langwieriges Unterfangen dar. Gerade im Bereich von Neuentwicklungen ist oft ein grundsätzliches Know-how über Materialien, Herstellungsverfahren und Methoden erforderlich. Entwicklungskooperationen können hierfür ein probates Lösungsmittel sein: Fachwissen wird zwischen den Unternehmen geteilt. Man ergänzt sich gegenseitig an den entsprechenden Stellen.

Auch die Frage, wann und mit wem Kooperationen eingegangen werden sollten, ist nicht trivial. Aspekte wie ein ähnliches Werteverständnis, vereinbare Interessen und Ziele, einvernehmliche Kooperationsmodelle, passende rechtliche Rahmenbedingungen und eine für beide Seiten angemessene Gewinnbeteiligung sind nur ein Auszug der Aspekte, mit denen sich die beteiligten Unternehmen auseinandersetzen sollten. Was passiert, wenn Kooperationspartner leichtfertig gewählt werden, lässt sich anhand zahlreicher Beispiele illustrieren. Es setzt sich daher immer mehr die Erkenntnis durch, dass Entwicklungskooperationen nicht nur auf kurzfristige Gewinne ausgerichtet sein sollten, sondern eine langfristige Perspektive einnehmen sollten. Unternehmen müssen dabei über den unmittelbaren Nutzen hinaus denken und die Potenziale für eine langfristige Zusammenarbeit und gegenseitiges Wachstum betrachten.

Ein Beispiel für eine erfolgreiche Entwicklungskooperation liefern die Automobilhersteller BMW und Toyota, die mit den Modellen Z4 und respektive Supra gemeinschaftlich eine Art Technik-Zwillinge erschaffen haben. Eine Ähnlichkeit ist bei beiden Fahrzeugen erkennbar, ohne dabei wie eine Kopie zu wirken. Skaleneffekte durch Gleichteile und Einmalaufwendungen sowie ein Wissensaustausch zwischen den Firmen resultieren in einem Effizienzzugewinn auf beiden Seiten.

Der Begriff der Entwicklungskooperation kann jedoch auch eine zweite Bedeutung haben:
Durch die Vernetzung mit NGOs und gemeinnützigen Organisationen können Unternehmen einen größeren gesellschaftlichen Mehrwert schaffen, als sie es alleine könnten. Ob Kooperationen mit Gesundheitsorganisationen wie der WHO, mit Naturschutzverbänden wie dem World Wildlife Fund (WWF), oder mit Menschenrechtsorganisationen wie UNICEF oder den Vereinten Nationen – Unternehmen bemühen sich zunehmend, Lösungsgeber für vorherrschende ökologische und soziale Probleme zu sein. Ein Umdenken im Unternehmenskontext ist erkennbar, indem sich der Fokus von der internen Profitmaximierung hin zur Wertschöpfung im externen Unternehmensumfeld verschiebt. Firmen müssen ihre Daseinsberechtigung und ihren Unternehmenszweck nachweisen. Wie Profitabilität mit nachhaltiger Schaffung von Wert
in Einklang gebracht werden kann, werden wir beim MMK diskutieren.

Der Staat als Innovationspartner?

In Zeiten der momentanen Verwerfungen flammt die Grundsatzdiskussion um Staat und Markt wieder auf. Die Innovationskraft und das Innovationspotenzial des Staates müssen gut organisiert sein. Der unreflektierte Ruf nach der öffentlichen Hand führt schnell dazu, dass eine wichtige Kehrseite der Medaille übersehen wird: Die Erfolge von Unternehmen sind der kumulative Erfolg entlang aller Lebensphasen.

Innovation und schöpferische Zerstörung gehören ebenso dazu, wie Marktreife und stürmische Krisenzeiten. Wer den Staat in die Rolle des Nachtwächters drängt, verkennt die Leistungen, welche er in der Innovation geleistet hat. Es geht um die kluge Auswahl von Gewinnertechnologien durch gezielte, vorhabensbezogene Grundlagenforschung.

Es geht aber auch darum, die Arbeitsteilung zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen festzulegen und am Ende Risiken zu übernehmen, welche die Privatwirtschaft nicht tragen will. Der Ertrag der ersten Investition dient dann der nächsten. Die reine Intervention als Nachfragemotor in Krisenzeiten greift zu kurz. Sie dient der kurzfristigen Existenzsicherung, hilft aber nicht, disruptive Technologien zu entwickeln,
auf deren Fundament der betriebswirtschaftliche Erfolg der Wohlstandsinnovationen steht.

Zu wichtig sind Innovationscluster wie Künstliche Intelligenz oder die Grüne Wende, die den
S-Kurven-Knick wohl noch vor sich haben. In diesen weltverändernden Disziplinen wird noch viel Forschungsarbeit zu leisten sein und hier brauchen wir tollkühne Innovatoren mit langem Atem. Genau hierfür brauchen wir einen starken Staat.

GEMEINSAM STARK beim 31. MMK – Seien Sie dabei!

Liebe Gäste, wir laden Sie herzlich ein, beim 31. MMK über 80 hochkarätige Referentinnen
und Referenten live zu erleben, Networking-Möglichkeiten zu nutzen, neue Impulse durch
Best-Practice-Lösungen zu erhalten und wertstiftende Kooperationen einzugehen.
Als Diskussionsplattform vernetzen wir Führungskräfte und Vorstände aus der Wirtschaft
mit Vertretern aus Academia und der Politik.

Auf ein erfolgreiches, gemeinsames 31. Münchner Management Kolloquium – wir freuen
uns auf Ihren Besuch!

Von Machern. Für Macher.

Weiterführende Informationen zum Thema und den angesprochenen Herausforderungen
erhalten Sie auf der Website der TUM sowie der Unternehmensberatung TCW: