Strategische Unternehmensführung in Krisenzeiten

Manager müssen lernen, in einer Welt der Unsicherheit zu navigieren und dabei sowohl technologische als auch menschliche Aspekte zu berücksichtigen. Sie müssen sich auf eine neue Ära der Führung einstellen, die Empathie, Agilität und Vertrauen erfordert. In Krisenzeiten gilt: Ausprobieren, Fehler machen, sich ständig anpassen. Denn ein „Weiter so“ ist keine Option. Die Zukunft ist kein Selbstläufer, sondern das, was wir aus ihr machen.

Was sind die strategischen Entscheidungsachsen?

Strategische Unternehmensführung beschreibt Schlussfolgerungen unter den Bedingungen der Knappheit, der Zeitgebundenheit, der Konkurrenz und der Fluidität. Sie ist mit einem Seiltanz vergleichbar. Der Akrobat stürzt, wenn er zu ängstlich oder zu kühn ist. Seine Schritte auf dem Seil sind aufgehängt zwischen der relativen Gewissheit der Vergangenheit und den Unklarheiten der Zukunft. Der Preis für ein Ausruhen auf den eigenen Lorbeeren ist eine fortschreitende Bedeutungslosigkeit. Um Schritt für Schritt fortzuschreiten, sind Mittel und Zweck sowie Absichten und Umstände in Übereinstimmung zu bringen, um Ziele zu erreichen. Nicht nur Instinkt und Urteilskraft sind gefragt, um eine Brücke zwischen Gegenwart und Zukunft zu bauen, sondern vor allem Mut und Charakter.

In unsicheren Zeiten sind Führungskräfte mit Paradoxien konfrontiert. Die relevanten Informationen sind knapp, aber der Handlungsspielraum in frühen Phasen kann größer sein. Bei schwachen Signalen über Risiken ist die Verlockung groß, solche Phänomene als vorübergehend oder mit bestehenden Mitteln als beherrschbar anzusehen. Sind später mehr Daten verfügbar, um die Situation zu beherrschen, ist der Handlungsspielraum geschrumpft, oder die Kosten, die Problemlösung anzugehen, sind gestiegen. Selbst die beste Handlungsoption wird dann schwierig umzusetzen sein. Im Erfolgsfall sind die Gewinne klein, aber die Risiken groß.

Wie kann man also den optimalen Entscheidungspunkt bestimmen?

Erfahrungen lehren einer Führungskraft Analogien aus vergleichbaren Situationen zu erkennen. Sie bieten aber bestenfalls Annäherungen. Diese müssen von Führungskräften dann verantwortlich an die Umstände der Situation angepasst werden. Es wird erwartet, das Richtige zu tun, ohne es zu wissen. Insofern müssen Führungskräfte auch über Eigenschaften eines Künstlers verfügen. Er spürt, wie er mit verfügbaren Materialien die Zukunft formen kann. Dazu ist natürlich Intelligenz, vor allem aber instinktive Fähigkeit erforderlich.

Angesichts der Komplexität von Krisensituationen ist aus der Mehrdeutigkeit schwierig zu lesen. Anders als im wissenschaftlichen Experiment ist die Situation nicht durch einen wiederholbaren Versuchsaufbau beherrschbar – Strategien bekommen gewöhnlich nur einen Versuch. Sinnvolle strategische Entscheidungen erfordern eine Mischung aus politischen, ökonomischen, technischen und psychologischen Erkenntnissen. Es sind also Variablen in all ihrer verwirrenden Komplexität aufzunehmen.

Was ist wichtig bei der Umsetzung strategischer Entscheidungen?

Damit strategische Entscheidungen umgesetzt werden, müssen Führungskräfte ihre Ziele kommunizieren, Zweifel beschwichtigen und Unterstützung mobilisieren. Zwangsmaßnahmen sind ein Symptom unzulänglicher Führung. Es gilt, in den Mitarbeitern den Wunsch zu wecken, mit ihnen Seite an Seite zu gehen. Damit erst wird ein Team eine Ergänzung der strategischen Richtung. Es unterstützt den Weg und verbessert die Entscheidungen. Durch die Qualität des Umfeldes können strategische Führungspersönlichkeiten kleiner oder grösser werden. Dennoch: Führungspersönlichkeiten obliegt die Aufgabe, das einzigartige einer konkreten Situation mit ihren spezifischen Unsicherheiten wahrzunehmen und die Entscheidungsrichtung zu bestimmen.

Strategische Führung ist fehlgeleitet eine Urgewalt mit entsetzlicher Kraft. Sie muss durch Bemühungen der Entscheider auf moralische Ziele hin ausgerichtet werden. Es ist erforderlich, dass Entscheider eine visionäre Kraft in Krisenzeiten entwickeln. Bloße Managementfähigkeiten des Status quo können der gefährlichste Kurs sein. Bei der Verwirklichung einer Unternehmensvision sind aber Grenzen einzuhalten. Sie müssen sowohl für das Beste, aber auch für das schlimmste Ergebnis Verantwortung übernehmen. Es sind also Absicherungen mitzudenken. Dabei ist eine Personalisierung der Strategie eher misstrauisch zu betrachten. Die Schaffung von Strukturen organisatorischer Art können helfen, die strategischen Überlegungen weiter zu tragen. Schneller läuft man zwar allein, aber zusammen sind die Ergebnisse nachhaltiger. Die Orientierung am Möglichen ist bodenständiger als die Vision des Nötigen. So lassen sich die Schätze der Vergangenheit heben und mögliche Fallstricke umgehen. Eine Strategie der kleinen Schritte ist risikoärmer. Dennoch: Mit kleinen Schritten kann man nicht über eine Schlucht springen.

Auf unserem Münchner Management Kolloquium am 5. und 6. März 2024 werden folgende Referenten zu diesem Thema sprechen:

Dr. Victoria Ossadnik, Mitglied des Vorstandes, E.ON SE
Vortragstitel: „Digitale Plattformen in der Energiewende“

Grazia Vittadini, Special Advisor, Rolls-Royce
Vortragstitel: „Stronger together: How collaboration and cooperation can drive innovation and technological progress in times of uncertainty“

Dr. Bernd Montag, CEO, Siemens Healthineers AG
Vortragstitel: „Nachhaltigkeitsziele sind Geschäftsziele“

Dr. Matthias Metz, CEO und Vorsitzender der Geschäftsführung, BSH Hausgeräte GmbH
Vortragstitel: „Krisenfest und zukunftsorientiert: Erfolgreiche Partnerschaften für mehr Resilienz“

Dr. Marianne Janik, Vorsitzende der Geschäftsführung, Microsoft Deutschland
Vortragstitel: „Lead in AI! Chancen nutzen & Herausforderungen meistern“

Univ.-Prof. Dr. Isabell M. Welpe, Technische Universität München
Vortragstitel: „AI at Work: Wie sich Geschäftsmodelle, Arbeit und Führung durch AI verändern“

Dr. Klaus Geißdörfer, Vorsitzender der Gruppengeschäftsführung (CEO), ebm-papst Group
Vortragstitel: „Making the Future Together – durch Vernetzung und Zusammenarbeit zu nachhaltigen und intelligenten Lösungen für ein besseres Klima“

Dr. Till Reuter, Unternehmer und Investor
Der Vortragstitel wird in Kürze bekanntgegeben.

Renata Jungo Brüngger, Mitglied des Vorstands für Integrität, Governance & Nachhaltigkeit, Mercedes-Benz Group AG
Vortragstitel: „Vertrauen und digitale Technologien, funktioniert das? Die Rolle von KI- und Data Governance für den Erfolg einer automobilen Luxusmarke“

Dr. Sigrid Evelyn Nikutta, Vorstand Güterverkehr Deutsche Bahn AG, CEO Deutsche Bahn Cargo AG
Der Vortragstitel wird in Kürze bekanntgegeben.

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Horst Wildemann ist Professor an der TU München und leitet die Unternehmensberatung TCW. Am 5. und 6. März 2024 veranstaltet er zum 31. Mal das Münchner Management Kolloquium mit über 80 Referierenden aus führenden Unternehmen